Sommige lessen leer je steeds opnieuw. Dat is niet per se dom of laks (al wil ik niets uitsluiten), het is vooral ons menselijk tekort. Dus helaas ontkomen we er ook bij AMI niet aan. Maar wat we op zijn minst kunnen doen, is zulke lessen delen. Opdat we ze misschien wat sneller zullen herkennen. Voorbeeld: In een veranderingstraject kun je niet vroeg genoeg met stakeholder management beginnen.
Een internationale dienstverlener schakelde AMI in om een local branch op te stuwen in de vaart der volkeren; ze presteerde namelijk een stuk slechter dan andere vestigingen. Er was al een nieuwe directie geïnstalleerd, die wij zouden begeleiden in het verhogen van de productiviteit. We hadden een volledig traject aangeboden, van missie tot evaluatie. The whole shabam. Nu suggereert “zouden” dat het daarvan niet is gekomen, maar we hebben wel degelijk een hoop bereikt. Toch stemt het proces tot allesbehalve tevredenheid.
Aanvankelijk stapte ik zelfs in het directieteam, een van de meer extreme maatregelen om verandering tot stand te brengen. De nieuwe directeur had het zelf voorgesteld en was enthousiast over de voorgestelde aanpak. We gingen dan ook meteen aan de slag met een nieuwe structuur, nieuwe aansturing, dash boards en coaching. Het spel was op de wagen, zogezegd.
In die periode hebben we ook wel degelijk veel bereikt. De visie is vernieuwd en vertaald in strategische doelen, waaraan medewerkers zich enthousiast committeerden. We hebben draagvlak tot stand gebracht en succesvolle deelprojecten uitgevoerd. Op dit niveau werkte het stakeholder management uitstekend.
Maar op dat moment begon op te vallen dat de directeur steeds meer op eigen houtje deed. Die liet onze werkwijze los en communiceerde daar nauwelijks over. Tegelijkertijd ontstond onrust op de werkvloer, omdat in korte tijd medewerkers werden ontslagen door dezelfde directeur. Resultaten van onze productiviteitsmetingen werden misbruikt om “rotte appels” eruit te werken. Een klassiek geval van een dubbele agenda. Uiteraard zette dat veel kwaad bloed in de organisatie en werd het heel lastig om medewerkers aan boord te houden van het veranderingstraject.
Wat hier is gebeurd, daar ben ik niet trots op. Maar ik besef eens te meer hoe essentieel open communiceren is. Iedere consultant krijgt dat met de paplepel ingegoten. Elk project begint met stakeholder management: Wat zijn de verwachtingen en wat kunnen we elkaar beloven? Het lijkt een ABC’tje, maar tegen zo’n dubbele agenda valt nauwelijks op te boksen. Mijn les? Sta op de rem zodra je een dergelijke tegenstrijdigheid opmerkt. Leg het project stil en ga het gesprek aan. En daarbij moet je bereid zijn de uiterste consequentie te trekken (die een adviseur doorgaans niet ziet zitten): de stekker eruit.
Olaf Enting, consultant