Consultants van AMI werken regelmatig in de retailsector, met zijn eigen dynamiek en uitdagingen. De kern van onze aanpak, die in wezen ook voor andere sectoren geldt, doen we graag uit de doeken. Enerzijds om de betekenis van onze common sense consultancy te duiden, anderzijds omdat we retail een warm hart toedragen. Lees in dit artikel hoe we drie luiken openen om de levenscyclus te verlengen.
Als we even mogen chargeren, zie je in veel (retail)bedrijven dit gebeuren: Het hoger management duwt beleid de organisatie in, zonder al te veel besef van wat op de werkvloer nodig is. Daar heerst frustratie. Het is aan de middle manager om het beleid van boven te rijmen met de frustratie van onder. Onbegonnen werk, dus na een jaar of twee wordt weer nieuw beleid naar beneden geduwd.
Dat het gemakkelijk is om als consultant een dergelijke karikatuur te schetsen van management, begrijpt AMI best. Veel van de redenen waarom dat beeld ontstaat, kennen we, en vaak zijn ze heel legitiem. We gebruiken de schets dan ook alleen om een alternatief te presenteren, waarmee bedrijven uit de impasse kunnen geraken. Dat alternatief is bepaald geen rocket science, we gebruiken juist common sense, maar het vereist wel lef en energie.
Meten is weten. Als we bij AMI èrgens van overtuigd zijn, is het die waarheid als een koe.
Elk project, en zelfs elk projectvoorstel, beginnen we met tijdmetingen. Om processen inzichtelijk te maken, moet je nu eenmaal veldwerk verrichten. In de consultancy wordt dat nog weleens onderschat, of zelfs vergeten. Als we het voorbeeld van retailbedrijven aanhouden, wil je objectief meten welke werkzaamheden in een winkel wordt verricht en hoeveel tijd ze kosten. Simple as that.
Met de cijfers maken we een model om te kunnen berekenen hoeveel tijd men nodig heeft om een bepaalde omzet te behalen. Sommige activiteiten gelden voor alle winkels (zoals het openen en sluiten), andere zijn variabel (zoals de grootte en drukte van de winkel). Alle brokjes tijd stoppen we in het model. Als alle gegevens statistisch zijn verwerkt, ontstaan normtijden voor alle activiteiten. Vervolgens gaan we die normen, samen met rayonmanagers, valideren. Dan kennen we er waarde aan toe: Hoe belangrijk is een activiteit voor het succes van de winkel?
Dat proces is er louter op gericht vervuiling uit het systeem te halen, ervoor te zorgen dat we weten waarover we praten. Op basis daarvan kunnen we gaan kijken naar optimalisatie van processen. Dan gaat het over slimmer werken. Tijdens onze observaties zien we natuurlijk al van alles gebeuren, ook zaken die niet handig worden aangepakt. Er gaat onnodig tijd verloren, taken worden onderbroken, dubbel werk, et cetera. Als je normen scherper wilt stellen, zul je die moeten aanpakken.
Meestal zijn meerdere besparingen aan te wijzen, al worden die niet gevoeld door medewerkers. Een manier van werken is ingesleten en men ziet niet hoe het anders kan. Dat is heel begrijpelijk en daarover moet je uitgebreid communiceren. Maar de cijfers tonen aan dat er eigenlijk tijd over is in elke winkel. Dat is het eerste luik dat opengaat.
Het tweede luik betreft de inzet van het juiste personeel voor de juiste werkzaamheden. Wat blijkt vaak: Medewerkers zijn overgekwalificeerd voor taken die zij uitvoeren. Samen met medewerkers stellen we van alle voorkomende activiteiten vast wat het minimale functieniveau is. Voorbeeld: Je ziet vaak dat de bedrijfsleider de winkel opent en sluit, terwijl dat gemakkelijk door een verkoopmedewerker kan worden gedaan. Zeker bij winkels met een ambachtelijke of specialistische achtergrond (denk aan opticiens, audiciens) zie je dat hoger gekwalificeerde mensen lager gekwalificeerd werk doen. In rustige winkels heb je echt geen fulltime bedrijfsleider nodig. En ook geen fulltime specialist. De loonkosten per winkel kunnen flink omlaag: luik twee.
Veel retailketens plegen momenteel roofbouw op hun eigen markt, door die te overvoeren met marketingacties en stuntprijzen. Als de prijzen omlaag gaan, moet nóg meer worden verkocht voor hetzelfde resultaat. Het wordt dus moeilijker op de winkelvloer. Dan komt het aan op commercieel inzicht en ondernemerschap. En dat is vaak onvoldoende ontwikkeld. Dat mag je misschien ook niet verwachten van het personeel dat je hebt aangetrokken. Je zult meer moeten sturen op input dan op budget. Een bedrijfsleider weet niet hoeveel actieve klanten hij heeft. Ze bewerken de lokale markt niet en worden daartoe ook niet uitgedaagd. Commerciële impulsen komen enkel en alleen vanuit het hoofdkantoor. Zie daar: het derde luik.
We hebben gemeten dat bij een winkel slechts de helft van de bezoekers überhaupt wordt begroet. Medewerkers komen er kennelijk niet eens aan toe, ze worden geleefd door allerlei werkzaamheden die op dat moment urgenter lijken te zijn. Ze zijn druk-druk-druk. En waarmee dan? Veelal met gratis service, die niet direct tot verkoopkansen leidt. Zulke zaken worden op een hoofdkantoor als schokkend ervaren, men heeft géén weet van wat zich in de praktijk afspeelt.
Het komt erop neer dat winkels niet goed worden aangestuurd. Er is geen dagelijks werkplan, geen tactiek. Men laat zich telkens weer verrassen door wat er op een dag gebeurt. Als je geen plan hebt, loop je voortdurend achter de feiten aan. Als een klant langskomt voor (gratis) service, zoals een oogmeting, dan wil je na afloop een verkoopkans waarnemen. Daarvoor moet je “commerciële tijd” inplannen en niet meteen de volgende klant (gratis) helpen. Medewerkers zijn veel te lief voor klanten, die mogen eigenlijk niet zomaar de winkel uitlopen. Het klinkt simpel, maar zo’n omslag heeft een enorme impact op bedrijven.
Na het openen van de drie luiken, is het aan de opdrachtgever: Wat gaan we doen met de nieuwe inzichten? Met de rapportages in de hand kunnen we redelijk inschatten wat het besparingspotentieel is. Hoe groter een bedrijf, des te hoger het potentieel. Het gaat al gauw om miljoenen. Maar dan moeten wel scherpe keuzes worden gemaakt. Ons voorstel is vaak om in een paar uiteenlopende vestigingen pilots te draaien. Daarvoor maken we dan een implementatiebox met alle instrumenten om verandering tot stand te brengen. Van beter plannen tot het ontplooien van commerciële activiteiten. De kans is groot dat iets basaals als een lokale SWOT-analyse nog nooit is opgesteld.
AMI richt zich in zo’n vervolgtraject vooral op de rayon manager. Die zal het nieuwe beleid moeten implementeren. Na een nulmeting helpen we hem maatregelen te bedenken en te testen. Binnen ongeveer een half jaar willen we concrete verandering zien, dan moeten de resultaten zijn verbeterd. Snelheid is nu eenmaal noodzakelijk, zeker in retail. De crux is telkens weer medewerkers daadwerkelijk te betrekken bij een nieuwe aanpak. De afstand tussen hoofdkantoren en de winkels is veel te groot. Talrijke marketingtrends worden in theorie bestudeerd, maar men ziet de eigen praktijk over het hoofd. Van afstand worden restyling, rebranding en reclame-acties bedacht, terwijl het geld in de winkel moet worden verdiend.
Verkoopdirecteuren en HRM-directeuren zouden de rayon manager veel meer moeten ondersteunen, in plaats van overvoeren. Veel meer informatie van de winkelvloer moet een weg naar boven vinden. Dat getuigt niet alleen van respect voor medewerkers, het is ook de kortste weg naar betere resultaten. Denk eens andersom. Maar dan moeten we de rayon manager wel goed coachen. En hij moet de bevoegdheid en de middelen krijgen om winkels individueel aan te sturen. Want als je niet uitkijkt, komt hij klem te zitten tussen de druk van onder en de druk van boven. Als die druk even groot is, ontstaat een status quo. Maar we moeten van de moderne middle manager verwachten dat hij die juist doorbreekt.
Kortom, bedrijven zullen richting moeten kiezen: Draai een pilot bij een drietal verschillende winkels om normtijden te bepalen en commerciële kansen in te schatten, maak een toolbox om verandering te ondersteunen, geef het een half jaar om zich te bewijzen, dan heb je bewijslast voor een landelijke uitrol, coachen we de rayon managers en ontstaat in elke winkel een gezonde balans tussen output (kpi’s, targets) en input (planning en commercieel gedrag). Dat is dus geen raketwetenschap, maar het kan de levenscyclus van retailbedrijven wèl flink oprekken.